Кайдзен зародился в Японии. Само слово является составным, и включает в себя два других - «кай» (перемена) и «дзен» (мудрость). Автором этой концепции менеджмента является Масааки Имаи. Он считает, что кайдзен - это настоящая философия, которая может быть одинаково успешно применима и в бизнесе, и в личной жизни.
Главная мысль кайдзен фокусируется вокруг постоянного беспрерывного совершенствования процесса. Любого процесса, как на работе, так и в личной жизни. И в этом плане кайдзен, пожалуй, лучше всего описывает подход японских компаний, который так тщательно изучали в Европе и США в 80-е годы.
Успех японцев во многом основан на философии, которую они исповедуют - философии постоянного, неторопливого совершенствования всех процессов. Если на Западе компании предпочитают меняться за счет инноваций - больших, но редких преобразований, то в Японии принят совершенно иной подход, согласно которому компании меняются на протяжении всей своей жизни. Все время, незаметно, медленно, совершенствуясь каждую минуту.
Кайдзен - это процесс, который является нормой в Японии. Его не изучают так пристально, как в Европе или США, так как отношение к делу, где сотрудники, группы и процессы подвергаются постоянному совершенствованию, является нормой для любого японца, не представляющего как можно жить иначе.
В это же время кайздзен далеко не всегда лежит на поверхности. Часто, этот процесс совершенно незаметен, так как в его основе лежит постепенное, незаметное совершенствование. К концепции кайдзен относят большую часть известных японских техник менеджмента, включая «поставки-точно-в-срок», канбан, всеобщий контроль качества, контроль качества в масштабе всей компании, систему нуль дефектов, систему подачи предложений и многое другое.
Конечно, нельзя сказать, что кайдзен вышел за пределы Японии в том виде, в котором он находился внутри самой страны. Это не так. В Японии достаточно важным (хотя и не основным) элементом кайдзен были специально создаваемые кружки качества, так и не нашедшие поддержки за пределами страны самураев. Но многие другие вещи из кайдзен получили широкое распространение, повлияв на мировой менеджмент.
К основным элементам кайдзен принято относить:
- Циклы PDCA / SDCA;
- Качество;
- Разговор при помощи данных;
- Потребитель, в качестве любого последующего процесса;
PDCA / SDCA
Известно, что согласно концепции кайдзен компании в первую очередь ориентируются на процесс, а не на результат. Это делается для того, чтобы создавать более совершенную продукцию. Компания старается на каждом этапе изготавливать бездефектную продукцию, чтобы сотрудники на следующем этапе работали с наилучшими материалами.
Одним из основных элементов концепции кайдзен является цикл «планируй, делай, проверяй, воздействуй». Его суть сводится к тому, что сначала начинается планирование какого-то нового процесса. После этапа планирования начинается непосредственное выполнение данного процесса.
Следующий этап включает в себя проверку полученного результата. Последний элемент цикла (если так можно назвать его) называется «воздействую». На этом этапе анализируются полученные результаты, и сотрудники думают о том, как можно улучшить текущий процесс, чтобы добиться в будущем более высоких результатов. Устанавливаются цели на будущее, которые должны привести к новым улучшениям.
Грубо говоря, в рамках данного цикла сотрудники никогда не будут удовлетворены текущим положением вещей. Они всегда будут нацелены на то, чтобы внести какие-то новые элементы в процесс, способные усовершенствовать его. Интересно, что после завершения каждого круга цикла PDCA должна пройти спецификация выполненного процесса, чтобы он был стандартизирован в компании. Для этого используется цикл SDCA (стандартизируй, делай, проверяй, воздействуй).
Стандартизация позволяет избежать серьезных отклонений при выполнении работы, как в сроках, так и в получаемом качестве.
Подводя итог под этим моментом можно сказать, что цикл PDCA призван улучшать текущие процессы, а SDCA стабилизировать существующие.
Качество
Кайдзен, как и все в Японии, прежде всего, ориентирован на качество. Тут прослеживается некоторое важное различие между европейским (американским) руководством и японским. Последние никогда не пойдут на компромисс относительно качества продукции. Приверженность качеству одна из основных составных частей кайдзен.
Разговор при помощи данных
Звучит очень странно, но это еще одна важная часть кайдзен. Никаких догадок и предположений. Оперировать стоит только реальными фактами. Точными данными. Постоянный сбор и анализ данных является важным моментом, позволяющим совершенствовать все процессы. По сути, без этого невозможно существование всей концепции.
Потребитель, в качестве любого последующего процесса
Суть этого этапа сводится к тому, что существует два типа потребителей для компании - внешние и внутренние. К внешним относятся конечные потребители продукции, а к внутренними любой отдел, который получает продукцию от предыдущего. Например, одна группа рабочих изготавливает детали, используемые следующим отделом в производстве двигателей. Значит, отдел двигателей является конечным клиентом для данного отдела. И продукция должна быть поставлена потребителю в идеальном варианте. Без дефектов, на каждом предыдущем этапе. Во многом за счет такой системы и достигается знаменитое японское качество.
Конечно, кайдзен не ограничивается на перечисленных выше системах. К нему принято относить и другие достаточно известные элементы, такие, например, как система подачи предложений. Это означает, что любой сотрудник может подать свое предложение, касательно деятельности компании, и что он будет услышан. Такой подход, несомненно, позволяет компании получить массу дополнительных идей от своих собственных сотрудников.
Вообще, если говорить о кайдзен, то стоит отметить, что отношение к сотрудникам в данной системе не типично. Здесь, каждый сотрудник является равноправным партнером компании.
Сегодня многие элементы кайдзен прочно вошли в обиход по всему миру, изменив облик менеджмента.
Конечно, у кайдзен есть и определенные проблемы, которые всегда отмечали критики системы. Одной из таких проблем является то, что далеко не всегда постепенные незаметные улучшения могут изменить общее положение вещей в компании. Иногда этого действительно недостаточно. Это, пожалуй, главная проблема, которую отмечают все антагонисты системы.
